Schnittstellen im Unternehmen

Im Rahmen der Organisationsgestaltung innerhalb einer Unternehmung kommt es zur Aufgabendifferenzierung (Bildung und Zuordnung von Arbeitspaketen und Zuständigkeiten). Diese Differenzierung und die damit in Verbindung stehende Bildung von Schnittstellen erfolgt in horizontaler und in vertikaler Ebene.

Die Differenzierung in horizontaler Ebene vollzieht sich typischerweise fach- und funktionsbezogen über die verschiedenen Bereiche und Teilbereiche der Wertschöpfungskette hinweg. Für einen metallverarbeitenden Betrieb kann die Differenzierung beispielsweise wie folgt vorgenommen sein:

• Entwicklung
  • Materialforschung
  • Konstruktion
  • Modellbau
  • …
• Beschaffung
  • Lieferantenauswahl und -betreuung
  • Einkauf
  • Wareneingang
  • …
• Produktion
  • Gießerei
  • Schleiferei
  • Schweißerei
  • …

Die Differenzierung in vertikaler Ebene erfolgt nach hierarchischen Gesichtspunkten, die typischerweise mit der Zuständigkeit und dem damit verbundenen Ausmaß an Verantwortung der jeweiligen Rollenträger eng im Zusammenhang stehen. Diese Art von Differenzierung kann sich beispielsweise wie folgt darstellen:

• strategische Ebene
  • Vorstand / Geschäftsleitung
  • Geschäftsbereichsleitung
  • …
• taktische Ebene
  • Abteilungsleitung
  • Gruppenleitung
  • Teamleitung
  • …
• operative Ebene
  • Fachkräfte
  • Maschinen- / Anlagenführer
  • Produktionshelfer
  • …

Handling von Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen

Die Aufgabendifferenzierung bedingt implizit die Aufgabenkoordination. Konkret müssen die mit der Arbeitsteilung entstehenden Schnittstellen so koordiniert werden, dass in der Gesamtschau abgestimmte Prozessketten vorliegen, mit denen eine effektive und effiziente Wertschöpfung (Ergebnisse) erreicht wird. Dabei müssen Schnittstellengestaltung und Schnittstellenkoordination als integrierte Planungsaufgabe mit Wechselwirkungen und Abhängigkeiten verstanden werden (Inhalte).

Verantwortlich für das hierfür erforderliche übergreifende und integrative Management der Prozessketten sind alle Akteure in koordinierender Funktion (Zielgruppe). Deren Verantwortungsbereiche belangen die unmittelbaren Nahtstellen (Schnittstellen), an denen die verschiedenen betrieblichen Funktions- und Führungsbereiche – mit technischen und kaufmännischen sowie operativen und strategischen Aspekten – zusammenlaufen.

Der auf makroperspektivischer Ebene proklamierte Verbesserungs- und Innovationserfolg wird durch zwei Determinanten im Produktionsunternehmen bestimmt:

• Ausprägung der fachlichen Kompetenzen innerhalb der verschiedenen Funktionsbereiche (z. B. Entwicklung, Produktion, Beschaffung) – Befähigung in den einschlägigen Qualifizierungsprogrammen der Kammern, Fach- und Hochschulen
• integratives und kollaboratives Zusammenwirken aller Funktions- und Führungsbereiche (Bedienung der Schnittstellen- und Koordinationsanforderungen) – Befähigung im vorliegenden Lehrgang (fachliches Breitenwissen und Anwendungsbefähigung)

Das integrative und kollaborative Zusammenwirken aller Funktions- und Führungsbereiche ist maßgeblich für die erfolgreiche Gestaltung (auf strategischer Ebene inklusive Einsteuerung prozessspezifischen Know-hows aus dem Shopfloor), Umsetzung und Anwendung (auf taktischer und operativer Ebene mit sichergestellter Wirkung der Unternehmensstrategie im Shopfloor) des Gesamtprozesssystems eines Produktionsunternehmens. Hierüber bestimmt sich – bei gleichzeitig hinreichendem Zugriff auf fachliche Kompetenzträger – maßgeblich das Ausmaß des Verbesserungs- und Innovationserfolgs (Ergebnisse) des Unternehmens.

Abbildung: Integratives und kollaboratives Zusammenwirken aller Funktions- und Führungsbereiche

Das vorstehend beschriebene, integrative und kollaborative Zusammenwirken aller Funktions- und Führungsbereiche gilt es in den Produktionsbetrieben zu fördern und zu verbessern. Das etablierte Bildungssystem qualifiziert vorwiegend in die fachspezifische Tiefenkompetenz. Für Personen in koordinierender Funktion wird daher die Ergänzung ihrer jeweiligen Fachkompetenz und ihrer gesammelten Berufserfahrung um die fachübergreifenden und methodischen Kompetenzen erforderlich.

Abbildung: Kompetenzanforderungen für Personen in koordinierender Funktion

Unternehmensspezifischen Defiziten (z. B. Ineffizienzen in der Organisations- und Prozessstruktur) und Risiken (z. B. Umweltveränderungen im Zusammenhang mit Globalisierung, Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel) kann damit entgegengewirkt werden. Mit den vermittelten fachübergreifenden und methodischen Kompetenzen lassen sich identifizierte Defizite eigenständig abstellen und aus den potenziellen Risiken durch zielgerichtetes und zeitnahes Handeln (z. B. Neuausrichtung von Produkten sowie technischen und kaufmännischen Abläufen) Chancen für das eigene Unternehmen erschließen. Unabhängig davon lassen sich bestehende Stärken weiter forcieren und auf zusätzliche Anwendungsbereiche ausdehnen. Auch bei Einbezug externer Expertise (z. B. über eine engagierte Unternehmensberatung) kann die Einsteuerung der temporär gebuchten, externen Kompetenzen in das eigene Unternehmen deutlich effektiver und effizienter erfolgen.